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做最好的中层：倾力打造中层精英团队
吴甘霖、邓小兰
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序○最好的中层就是你
第一单元○最好的中层怎样想
第一章○是“夹心饼”，更是栋梁
（一）有大境界才有大发展
（二）创造第一，条件第二
（三）要当好管理者，先当好被管理者
（四）不忍辱，怎能负重
（五）永远不当“三拍干部”
（六）承担是发展的加速器
第二章○要忠，还要能
（一）一流=忠诚能力
（二）要忠，但不要愚忠
（三）要恃才助上，不要恃才傲上
（四）超越汗水型中层，做智慧型中层
（五）善于总结，善于汇报
（六）一流中层要主动创新
（七）一流中层总有高绩效思维
第三章○是领头羊，更是指挥家
（一）勇当下级学习的标杆
（二）好领导不是独行侠
（三）有战术水平，还要有战略思维
（四）一流的激励大师
（五）关心所有人，关注几个人
（六）用活奖罚两根指挥棒
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序○最好的中层就是你
写这本书，是源于我们在北京大学总裁班做培训时的一次经历。在和学员交流的过程中，一位总裁说：“教授，听了这堂课，我觉得受益匪浅，对自己素质和能力的提升有很大帮助。可让我感到苦恼的是，我是在不断超越和进步，可我的中层队伍却还在原地踏步，已经远远跟不上我的步伐。”
这时候，另外一位总裁接过话茬说：“太对了，真是独上高楼，蓦然回首，中层干部都落伍！”他的话顿时引起了哄堂大笑，但这些老总们笑过之后，都纷纷表示深有同感。我们觉得这些老总提出的问题十分重要。一个单位的发展，绝不可能只凭老总单打独斗。中层是单位的核心力量，如果中层跟不上时代的步伐、跟不上老总快速提升的步伐，那么轻则会造成单位事业的停滞不前，重则有可能给单位带来毁灭性的灾难。
鉴于这个问题的重要性和普遍性，我们甘霖智慧国际培训机构在北京和全国各地开设了“赢在中层”的系列培训。我们培训过的对象，不仅包括联想集团、红牛集团、海信集团等著名企业的中层管理者，而且包括财政部在内的中央和国家机关30多个部委的众多干部。在培训中我们进一步发现，很多中层并不是不愿意成为单位的栋梁和中流砥柱，也不是不愿意成为上级的得力助手和干将，他们其实都有强烈的突破和提升自我的愿望。
但是，如何成为一个优秀的中层，大多数人还在自我摸索却不得其法，并且有很多诸如“夹心饼”、两头不讨好的困惑。在许多单位里，中层所面临的尴尬一方面是领导的不满意，另一方面是中层自己往往不知道如何变得更优秀。既然中层的作用至关重要，那么，我们为何不能把“做最好的中层”作为我们重点研究的主题呢？于是，我们对众多中层管理者遇到的问题进行全面分析，并总结了众多一流中层的成功经验，推出了《做最好的中层》这本书。
与一般的图书相比较，本书具有以下特点：聚焦于根本紧紧围绕“最好”这两个字做文章。本书要解决的，是每一位中层管理者都会遇到的最根本和最重要的问题。
本书包括三个单元，分别从三个方面，阐述最好中层的核心素质：
（1）最好的中层怎样想
这个方面的核心内容是“铸魂”，集中体现在境界的提升上。本单元正是通过剖析中层管理者“是'夹心饼'，更是栋梁”、“要忠，还要能”、“是领头羊，更是指挥家”等，让中层管理者全面认识自己的角色定位，全面提升自己的精神境界，从而成为单位发展的关键力量。
（2）最好的中层怎样做
这体现在中层管理者的核心能力建设上。不同的中层管理者都有自己的角色分工，不同的角色自然有不同能力的要求（如人力资源部经理要有人力资源管理能力、财务部经理要有财务管理能力），但本单元撇开了中层管理者的角色能力和一般能力，而是紧紧聚焦于中层管理者必须具备的四大核心能力：与上级有效沟通、保证完成任务、做解决问题的高手、打造高绩效团队。核心能力的建设必然造就中层管理者的能力飞跃，让其尽快成为最能干的管理者。
（3）最好的中层怎样超越
时刻归零、自我超越是人才不断成长的根本。本单元从“超越你的优秀”、“超越你的部门”、“超越你的位置”三大方面，探究一流中层管理者的超越之道。看完此单元，所有的中层管理者都不难得出这样的结论：唯有超越才能永葆优秀，并实现从优秀到卓越的跨越。上面的诸多分析，都是力争在“根本”上做文章。我们相信，“纲举目张”，抓住了根本就会事半功倍。针对性强本书提出的问题，都是中层在工作中遇到的关键问题。各位中层不仅可以全面阅读此书，也可以根据自己的薄弱环节进行重点阅读。不仅有自己的见解，也有自己独特的语言风格像我们出版的其他书一样，本书绝不炒他人的冷饭，而是力争有自己独到的见解。读者可以从“要恃才助上，不要恃才傲上”、“超越汗水型中层，做智慧型中层”、“垫高别人，放低自己”等方面的阐述中，感受到我们的这种追求。
在如今不少“作者”都以抄袭“著书”为乐事的时代，我们认为力争给读者提供一些独特的见解并让其有阅读快感的做法，虽然困难一些，但这是为了让本书有更好的效果，也是对读者的基本尊重。案例鲜活生动很多案例都是来自于我们甘霖智慧国际培训机构所培训的中层管理者自己所经历的和讲述的，此外，还总结了包括联想集团董事长杨元庆在内的众多高级管理者在担任中层时的典型案例。有众多针对性的鲜活案例，中层管理者在阅读本书时，更能感觉到这些案例就是发生在自己身边的事情与问题，也能让自己更好地思考并得到更多的启示。大道行简。
本书探究的中层“怎样想”、“怎样做”、“怎样超越”三个方面，一点也不复杂。只要中层管理者牢牢记住“一流=忠诚能力”这一公式，并时刻围绕上述三个方面去努力，那么最好的中层就是你！本书共十章，其中第一、二、三、四、六、七章由吴甘霖执笔，第五、八、九、十章由邓小兰执笔。甘霖智慧培训机构的编辑任悦、高杨、肖楠为此书做了不少资料收集和文字整理工作，特表感谢！
甘霖智慧国际培训机构，吴甘霖、邓小兰
2007年5月于北京
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第一单元○最好的中层怎样想
“中层是什么？”在一次为企业中层管理人员做培训时，我问了在座学员这样一个问题。学员的回答五花八门。这时，人群中突然冒出一个声音：“中层是‘夹心饼’！”此语一出，顿时引起了全场的大笑。
大家之所以笑，一是觉得这个比喻有意思；二是对此深有同感。在座的学员经过一番议论，最后总结为：中层有三苦：一苦得不到上级的信任；二苦得不到下级的拥护；三苦得不到同级的支持和配合。作为中层，你是否也深有同感呢？的确，说中层是“夹心饼”似乎一点也不过分。如果工作严厉认真，很容易积怨于下，引起下属的不满，甚至被暗中称为老板的“打手”；如果对下属很宽容，工作效率和质量往往又会大打折扣，因此积怒于上，甚至被扣上“缺乏管理和领导能力”的帽子，搞不好还会丢了饭碗。有些中层为了既不积怨于下，又不积怒于上，只是拼命将责任和一些本应由下属去完成的工作往自己身上揽。
这样一来，工作是保质保量地完成了，但却因此造就了一支松懈、不思进取的团队，最后的结局仍然是费力不讨好。真是顾得了这头顾不了那头，左右为难，两边受气！作为中层，或许你会感叹：“中层真是最吃力不讨好的角色！”但是，经过我们多年来对企业案例的研究、分析后，却发现事实并非如此。我们将中层分为三类：一流的中层，将自己当作栋梁，是公司的中流砥柱，主动担起公司的重任；二流的中层，将自己当作“夹心饼”，被动地完成任务；三流的中层，处处埋怨，只会发牢骚，最终一事无成。你属于哪一类的中层？或者说，你又希望成为哪一类的中层？毫无疑问，你必定选择做一流的中层，因为这才是最有发展前景的中层！
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第一章○是“夹心饼”，更是栋梁
（一）有大境界才有大发展
中层管理者的发展靠什么？能力？才华？勤勉……诚然，这些都与中层管理者的发展有着紧密的联系，但却并不是根本因素。
那么什么才是决定中层管理者发展的根本因素呢？
经过对世界一流管理者的分析、研究，我们发现，有很多高层都是从中层成长起来的。他们虽然性格、喜好、行事方法各有不同，甚至风格迥异，但有一点却是相同的：具有大境界！
不久前，各大媒体纷纷报道了一则惊人的消息：联想集团现任董事长杨元庆的年薪已经达到了两千多万港元！此时，他不过才四十岁出头。杨元庆初入联想时，只不过是一名普普通通的销售员。可是短短十几年，他就成为联想集团的董事长。为什么杨元庆能够获得如此迅速的发展？
有记者曾就这个问题向联想的前任董事长柳传志提问：“联想内部有许多中高层管理者，他们的资历都比杨元庆深。为什么您决定提拔一位年纪轻轻的中层，让他担任如此重要的职务呢？”
对此，柳传志的回答是：“我研究他已经很久了。之所以最终选择他当联想的接班人，是因为他有着不同常人的大境界。”
为什么柳传志会这样说？他所指的“大境界”又是什么？柳传志对杨元庆的深刻印象，源于一个电话。
一次柳传志给杨元庆打电话，说要派他去夏威夷参加惠普公司的全球代理商大会。杨元庆却回答说：“最近销售上的事情特别多，我实在忙不过来，能不能换具体管业务的杨立斌去？”这一回答让柳传志大为感慨：“当时出国风非常盛行，无论谁有了出国的机会都很高兴。杨元庆很早就想出国，但是他却说让别人去，而且口气特别自然，漫不经心，绝没有给我好像他有多高风格的感觉。”柳传志对杨元庆良好的印象，就在这样一个普通的电话中产生了。
杨元庆之所以后来有这么大的发展，当然不只是这样一件事情。通过对杨元庆成长历程的分析，我们得出了他与一般中层三点最大的不同：单位提前，自我靠后面对出国的机会，杨元庆没有考虑自己的利益，而是首先想到眼下的工作不允许自己出国，想都没想就让给了别人。这就是境界：将单位利益提前，让自我利益退后。在任何一个领导者眼中，这样的中层，必是最值得委以重任的，而杨元庆也因此成为柳传志眼中的最佳接班人选。
（二）创造第一，条件第二
杨元庆还有一个特点，就是不管客观环境有多困难，都不跟领导提条件，而是自己想办法去创造条件。杨元庆曾被任命为计算机辅助设备部的经理，负责代理销售另一个公司的仪器。别小看这个工作，这在当时非常不好干。因为“分销”这个概念在当时刚刚进入中国，绝大部分的商家根本不知道什么叫分销，什么叫代理。对于别人来说，这是个很难的工作，客观环境没有成熟，怎么开展工作？可是杨元庆并没有向领导抱怨、诉苦，也没有要求更多的资金或人力支持。他带着屈指可数的几个人，来到中关村十字路口，朝着东南西北四个方向，说声“一、二、三”，然后分头奔向各自的目标。每看见一家卖电脑的商店，杨元庆他们就赶紧进去递上联想的名片，告诉人家自己手上的东西有多好，并耐心地解释什么叫“代理”。就这样，经过杨元庆和大家的努力，当年，这个部门的销售业绩就增加了一倍。两年后，它的销售额从3000万元增加到了3亿元。而杨元庆也因此被调到了更高的职位上，负责更重要的工作。
可以说，杨元庆的成功，和他遇事从不先讲条件有着很大的关系。
挑重担而不谈任何条件，遇事先找方法，没有条件就自己创造条件，无论如何也要把工作做好。这样的中层，才是领导者眼中最值得信赖的栋梁之才。不是一劳永逸，而是不断超越。
我们发现，在很多中层管理者中，都存在着这样一种现象：由于优秀，被领导提拔到中层的位置上，但是，在此后的很长时间内都停滞不前，没有发展。很多中层管理者都曾经或正在经历这样的发展瓶颈。为什么呢？原因就在于这些中层停留在自己过去的优秀中，只图安逸，没有超越。而杨元庆则恰恰相反，他是一个自我超越能力非常强的人。杨元庆得到柳传志的提拔后，成为联想新一代的领军人物。本来，他以为有了领导的重视和支持，就可以大展拳脚了。可万万没有想到，他最先遭遇的不是成功，而是一肚子的“夹心气”。当时的联想，正处在转型时期。杨元庆提出的许多建议，在一些元老们看来，都是很不切实际的，因此常常遭到别人的反对。杨元庆那时候很年轻，脾气也很倔强，凡是自己认为有道理的事情，无论如何都不会让步，所以经常和元老们发生争吵。渐渐地，这些事就传到了柳传志的耳朵里。虽然柳传志非常器重这位自己一手提拔起来的中层，可是对于杨元庆这种心高气傲、不服管的做法也感到不满。
有一次，杨元庆和自己的下属在会议室里开会。正在大家谈笑风生的时候，会议室的门开了，柳传志走了进来。他直接坐到了杨元庆的对面，没有一句寒暄，劈头盖脸地训斥了杨元庆一顿：“不要以为你得到的一切都是理所应当的，你这个舞台是我们顶着巨大的压力给你搭起来的……你不能一股劲只顾往前冲，什么事都来找我柳传志讲公不公平……”杨元庆被当场一顿痛骂，觉得既没面子，又特别委屈。他刚想申辩，但一句话没说完，就忍不住当着众人的面失声痛哭起来。那一晚，杨元庆彻夜未眠。他非常委屈，自己一心一意为了公司，不但那些元老们不理解他，现在就连一手提拔自己的柳传志也骂他，这种“夹心气”实在是太难受了。可当杨元庆的心情稍稍平复了一些时，他开始反思，究竟是不是自己做错了？经过了彻夜不眠的思考，杨元庆终于想通了，是自己的年轻气盛，使工作方式太过激进；是自己的傲气和刚硬，使人际关系太过僵硬……而自己也因此成为两头受气的“夹心饼”。这一次教训，不但让杨元庆彻底反省了自己的缺点，更让他学会了如何做事，如何沟通。
若干年后，当杨元庆成为联想的一把手，再回忆起那一幕时，他非常感激柳传志当年的一番苦心：“如果当初只有我那种年轻气盛的做法，没有柳总的那种妥协，联想可能就没有今天了。”勇于抛开以往的优秀，勇于反省自己，勇于改正缺点，这就是杨元庆的境界。也正因为有了这样的境界，他才能够吸收更多的东西，不断提高自己的能力，不断超越自己的昨天。很多中层管理者在最初的时候，其实都是和杨元庆一样的。所不同的是，大部分中层管理者却一劳永逸，停留在了原地，而杨元庆却不断超越自己，踏上了一个又一个新的台阶。看过了对杨元庆的这三点分析，或许你就不难明白为什么他能够取得如此大的发展。当我们回顾他的经历时，不难发现：他曾经和你一样，都是一个普通的员工；他曾经和你一样，都遇到过工作中的难题；他曾经和你一样，都受到过来自不同方面的“夹心气”；……但他的现在，又和你大不一样：他是联想集团年轻的掌舵人；他是企业界的王牌之一；他是拥有2000多万年薪的精英人物；……是什么让他从与你相同，变成与你大不相同？这其中的关键，就在于“境界”！
其实，我们分析的以上三点，只是杨元庆与众不同的几个方面。在他身上，还有很多一流中层管理者必备的素养，这将在此书的后面章节中逐一阐述。杨元庆的发展过程，非常具有代表性，给很多中层管理者都上了精彩的一课。他以实际行动告诉我们：中层管理者并非无法突破，而打破这一瓶颈的最好方法，就是——境界！当我们拥有了一流境界时，就会超越层层阻碍，主动挑起大梁，承担起压力和责任，甚至是额外的压力和责任。这一切，带给我们的，是无限的发展机会。因此，所有的中层管理者都应牢记：具有大境界才有大发展！
（三）要当好管理者，先当好被管理者
中层既是管理者，同时也是被管理者；中层不仅要带好自己的小团队，同时还要融入整个组织的大团队。双重的角色，决定了中层要想当好管理者，首先必须当好被管理者。我在某香港文化传播集团做副总裁时，认识了一位小伙子。当时他只是一名普普通通的服务生，但几年后我再遇到他时，他已经成为一家资产超过几百亿的某外国企业的CEO。当时他正好到国内投资，使得我有机会进一步了解他。知道他的背景之后，我大吃一惊。原来他竟然毕业于美国哈佛大学。“你有那么高的学历，为什么当年还会选择去当服务生呢？”我好奇地问道。他微笑着回答说：“首先，我不想省略走向成功的每一个步骤。尽管我可以选择一个很高的起点，但从最基层开始做起，可以让我熟悉每一个环节，这对于我以后从事管理、做决策是很有用的。另外，也是至关重要的一点，只有学会当好一个被管理者，才能当好一个管理者。”
想当好管理者，首先要当好被管理者，这个理念来自有“商界西点军校”之称的哈佛商学院。西点军校以培训军官而举世闻名，在那里，每个学员首先要学会的是如何服从。学员上的第一堂课，就是学会把自己的个性全部抹除：所有人的名字都统一换成编号，头发剪成同一发型，衣服全部换成校服。这样做的目的是让每个人都去掉自我，更好地融入团队。其次，每个人都必须学会承担责任和服从。不管上级问什么问题，都只能从三个答案中选择：“是”、“不是”和“没有任何借口”。西点军校是培养军官的地方，而一个好的军官，必须从学会服从开始。因为军令如山，服从命令是军人的天职。任何个人主义和英雄主义，在战场上都可能导致一场灾难的发生。做中层管理者其实同样如此。如果每个人都只强调自己的个性，各往各的方向走，那么整个集体就是一盘散沙，没有凝聚力与战斗力。即使是才能再高的管理者，也要学会做团队里的一分子。团队的核心竞争力，就是管理者融入团队之中去。不管是哪种类型的组织，皆同此理。在微软公司，曾发生过这样一件事情：微软公司的副总裁鲍伯辞掉了手下一位名叫艾立克的总经理。因为艾立克虽然才华过人，但却桀骜不驯、傲慢专横。
尽管鲍伯十分爱才，希望艾立克留在公司，但他不能容忍艾立克的这些毛病，因为这些毛病会带坏自己辛辛苦苦打造出来的团队。当时，很多技术专家都来为艾立克求情，但是鲍伯很坚定地告诉他们：“艾立克聪明绝顶不假，但是他的缺点同样严重，我永远不会让他在我的部门做经理。”结果，比尔·盖茨听说这件事后，出于爱才之心，主动要求将艾立克留下，做自己的技术助理。这件事给一向傲慢自负的艾立克带来了极大的触动，也让他开始意识到自己的缺点和不足。7年后，凭着自己的努力，艾立克逐步晋升为微软公司的资深副总裁，而且非常凑巧，他成为鲍伯的上司。艾立克不是一个心胸狭窄的人，他并没有对鲍伯怀恨在心，反而非常感激他。因为正是鲍伯把他从恶习中唤醒，让他有了今天的成就和地位。艾立克不仅没有报复鲍伯，反而在管理方面虚心向鲍伯请教，这时的艾立克已经懂得了怎样做一个好的管理者。同时，鲍伯也表现得非常优秀。当艾立克成为他的上司后，他并没有流露出任何不服气的想法，而是非常积极地配合艾立克的工作，两人相处得非常融洽，一直为公司的发展而共同努力和前进。艾立克刚开始因为无法当好一个被管理者而降职，后来却因为当好了一个被管理者而晋升。
从他的一降一升中，我们可以看出，当好一个被管理者是多么重要。在艾立克身上，我们可以看到很多中层管理者共同的影子：聪明、有能力、有业绩，但同时也因此很自负、有个性、不甘心听从别人的指挥。对任何组织来说，成员的能力和个性是不能完全画等号的，个性更需要服务于整个组织。每一位中层管理者，都身兼管理者和被管理者的双重角色，如果连自己都要一味地强调个性，不服从管理，那么又如何让自己带领的团队齐心协力、听从指挥呢？不听从指挥的团队，对任何企业和单位来说，都是最糟糕的团队，也毫无疑问是最没有发展前途的团队。
很多中层管理者确实很有才华和能力，但也很容易产生自傲的心理，甚至有时候认为自己的想法比公司的决策还要高明，因此难免对公司的策略有抵制的情绪。但这时你是否认真想过：在某一点上，我的想法或许确实很高明，但站在整体和全局的高度来看呢？所站的高度不同、所处的位置不同、看问题的角度不一样，制定的决策也就完全不一样。而且，企业或单位出台任何一项决策，都首先希望得到中层管理者的助力，而不是阻力，否则，中层管理者的作用体现在哪里呢？或许你会问，难道作为一位中层管理者，就必须完全抹杀自己的个性吗？当然不是，在具体的实施中，你可以有自己的想法及有个性的操作方式，但是在组织的决策面前，服从永远是第一位的。否则，“黏合剂”很可能就会变成“离心力”。
（四）不忍辱，怎能负重
所谓“坚忍”，就是为了坚持自己的追求，而忍受一切难以忍受的东西。中国有个成语叫“忍辱负重”，说的就是这个意思。在金庸的小说《倚天屠龙记》中，武当派掌门人张三丰对此作出了妙解：“不忍辱焉能负重？”——不忍受屈辱，怎么能够担负重任呢？这句话，对于所有中层管理者来说，尤为重要。为什么这么说呢？由于处在特殊的位置，很多时候，中层管理者在工作中常常会受到来自各方的压力：上级的责难，同事的误会，甚至是下级的抵触和客户的责骂。这时候该怎么办？发脾气？抱怨？一走了之？当然不能。因为这样不但解决不了任何问题，或许还会因一时的冲动，让自己陷入被动的局面中。一流的中层管理者正是明白了这个道理，在面对羞辱时，他们往往会懂得忍耐。因为他们首先想到的不是自己的面子，而是如何以此为契机，让自己的能力和素养获得快速的提升和飞跃。
日本著名的三井物产的总裁八寻俊邦，就是一个懂得忍一时之辱，最终成就了一番大业的典范。1940年，由于在越南的业绩非常突出，八寻俊邦被调回三井物产的总部，并升任为神户分店的橡胶课课长。但在他任课长期间，由于橡胶行情大幅下滑，加上他的应变措施出台太慢，给公司造成了重大的损失，八寻俊邦因此被降为一般职员。其实，业绩下滑在很大程度上是外在客观原因造成的，而将错误完全归咎于八寻俊邦的头上未免有失偏颇，何况他还是有功之臣，但公司还是毫不留情地将他降了职。可能很多中层管理者遭遇这样的情况时，会感到莫大的耻辱，甚至对企业失去信心，因此一走了之，另谋高就。但对八寻俊邦来说，受到这样的处罚虽然让他感到既难过又羞辱，对他打击也非常大，但他还是选择了忍耐。他从哪里跌倒，就要从哪里爬起来。他真的做到了。八寻俊邦告诉自己：以前的光荣都已成为过去，重要的是今后再遇上问题时要懂得如何处理、应变。他在内心不断地鼓励自己：“绝不气馁。”他很快调整了自己的心态，重新带着巨大的热情投入到工作中去。
一年后，八寻俊邦被分配到石油制品部门，他感到展现自己才华的时机到了，于是开始大展拳脚。很快，他升任为三井物产化学品部门的部长。最终，他成为三井物产的总裁。从八寻俊邦的经历中，我们明白了这样一个道理：忍辱并不代表无能，今天的忍辱，是为了明天能够更好地负重。但现在，很多中层管理者都不明白这个道理。经过总结，我们认为，在中层管理者中有以下三种人：第一种，一点不能“忍”，一碰就有“气”，谁也说不得，谁也惹不得。显然，这是最差劲的中层。第二种，遇到指责，认真思考，有则改之，无则加勉。即使是别人犯了100%的错，自己也要承担100%的责任。也许你会说，这种中层管理者就是最好的了。但我们并不这样认为。第三种，主动“找气”受。也许你会奇怪，为什么要主动“找气”受呢？当你处于中层的位置时，相对基层员工来说，就是处在高位上。此时，员工出于对你的敬畏，你听到的指责声会大大减少，同时也减少了你倾听问题的机会，很容易飘飘然而不自知。而一流的中层管理者会放下自己的架子，主动深入基层，既能看到组织中存在的问题，也能看到自己身上存在的问题。因此，第三种中层才是一流的中层！
1985年，吴官正担任武汉市市长的时候，他听到有人反映说：“武汉市有些旅社、码头的服务人员的服务态度太差了！”他想让下属去调查，看看实际情况如何，可转念一想，觉得不如亲自去实地考察一下。于是，在一天凌晨，吴官正单身一人来到了武汉港的一个码头。他看到一位旅客匆匆走来，准备坐船，就跟了上去。他听见那位旅客很有礼貌地问服务员：“这是去上海的船吗？”站在那儿的几名服务员没有一个人回答旅客的问题。吴官正忙上前给这位旅客“帮腔”：“这是不是6号轮？”“不是！莫讲些鬼话！”一名服务员不耐烦地开口了，说话生硬至极。“咦，同志，怎么这种态度？”吴官正又问。“态度？你想扯皮吗？走开些！”“我不想扯皮，想看看……”“看看？省委书记来看都不怕，莫说你。记住，我是×××号！”这位服务员拍起胸来。挨了一顿骂的吴官正暗下决心：武汉市窗口行业的服务质量非抓不可。吴官正随后在市政府机关请来省、市新闻单位的几名记者，征询他们对服务工作的意见。
他向记者感叹道：“我活了四十多岁，第一次挨这样的骂，不好受，可武汉市的老百姓和来武汉的客人挨了多少这样的骂哟！一些车站、码头、商店、旅社服务态度差，服务水平低，让群众‘拿钱买气受’，我感到很难过，我这个当市长的该检讨！”在这之后，吴官正下令狠抓武汉的服务质量，取得了非常明显的效果，而且还发生了一件很有意思的事情：几年以后，吴官正无意中翻看《市场指南报》。在报纸上，他看到了一篇报道，讲一位服务员的先进事迹。这位服务员，正是当年吴官正遇到的那位态度非常恶劣的服务员。吴官正看后不禁感慨万千，他没想到，自己的一次主动“找气”受，不仅改变了武汉市服务业的面貌，还改变了一位员工的工作态度。为此，他特意向报社的总编辑写了一封信，赞扬这位服务员几年来“以自己的优质服务，树文明新风”的精神。挨骂受辱是每个人都极力避免的，但为了了解实情，找出工作中存在的问题，吴官正却主动“找气”受，这正是一位一流中层管理者的所为。
我们再从另一个角度看，上面故事中提到的那位“改邪归正”的服务员，不正是因为接受了别人的批评，正视了自己的缺点，积极改正，才获得事业上的成功的吗？因此，我们更应该明白忍辱才能负重的道理。当面对“辱”时，一流的中层管理者都应该明确以下三点：小不忍，则乱大谋当你的决策和工作能力受到怀疑与不理解时，如果激烈争辩甚至愤然离去，都可能会导致你的理想、价值无法实现。若能忍得一时之气，将眼光放长远，日后必将成就大事。“辱”是你成长中最好的老师“辱”的另一层含义，是我们本身有没做到位的地方。当受到批评甚至辱骂时，一流中层管理者会立即自我反省，是否因为自己的能力不够，或做事方式不妥。有时，我们很难看清自己，而旁观者的眼睛总是能看到我们的不足。不妨将此当作我们成长的契机，放下架子，让“辱”引导我们改正缺点，完善自己，迅速成长。生气不如争气也许我们所受的“辱”是不白之冤，但与其生气，不如争气。当遭受误解时，不妨用行动和事实来改变现状。当我们做出成绩时，不仅能让领导看到我们的能力，更能看到我们的胸襟与气度。为解决问题去主动找“辱”，是对事业负责的最高体现。作为中层管理者的我们，若能做到以上三点，则必会成为领导和下属眼中最值得信任的管理者，也必将成为眼光长远、心怀远大抱负的栋梁之才！
（五）永远不当“三拍干部”
要成为一流的中层管理者，必须跟“三拍干部”永远告别。那么，什么是“三拍干部”呢？这就是：拍脑袋决策；拍胸脯表态；拍屁股走人。不做调查，没有研究，心血来潮就出主意、做决策，这叫“拍脑袋决策”；上级询问，又信誓旦旦，胸脯一拍表示“没问题”，这叫“拍胸脯表态”；当最后问题来了，则丢下一个烂摊子溜之大吉，这叫“拍屁股走人”。“三拍”是极不负责任的表现，有这样的干部无论对企业还是单位，都是十分可怕的，而且“三拍”也会给干部自己带来极坏的影响，甚至会自毁前程：因为没有任何一位高层领导者愿意重用这样的干部。与“三拍”干部相反，所有的栋梁型的干部都有如下共同的特点：强烈的责任感，不敷衍，不推卸。
抗日战争时期，中国远征军第一次出国作战失利。在盟军指挥总部的部署下，由孙立人带领的中国远征军跟随西路盟军一起撤退，而担任这次撤退掩护任务的是中国远征军新38师的两个连。为了完成指挥部部署的掩护任务，并保证下属连队能够安全撤退，孙立人一直亲自指挥这两个连队的作战。一天，部队在一个村落与日军遭遇，发生了激战。孙立人带领两个连队掩护盟军全部撤退后，先率一个连队撤过村边的大桥，另一个连队则在连长叶英周的带领下，负责殿后。当时，由于日军炮火猛烈，叶英周的连队几乎不能动弹，眼看敌军主力将至，如果不尽快撤退，该连队势必全军覆没。这时，西路盟军的英军已经在桥上铺好了炸药，准备随时炸桥。英军上校指挥官唯恐日军增援部队抵达后追上英军，因此企图牺牲掉一连的中国官兵，提前炸桥，以保护自己。孙将军闻讯后，怒不可遏，痛斥了英军上校，并亲自指挥一个排留在桥头，以轻、重机枪压制住敌军，掩护叶英周率领的连队突围。为了防止英军提前炸桥，孙将军还不顾自己的安危，站在了桥上。他知道英国人虽然不把中国一连士兵的生命当回事，但他们至少不敢炸死一位中国将军。在一个排士兵的机枪掩护下，叶英周的连队终于安全地撤过了4米宽的水泥桥。
当最后压阵的叶英周通过时，站在桥上的孙将军问道：“后面还有没有人了？”直到叶英周肯定地回答说：“没有了！”孙将军这才下令炸桥。不管是挺身立于桥上的孙立人，还是最后过桥的叶英周，这些中国军队的优秀中层们，在血与火的战争中，用自己的血肉之躯担当起了国家栋梁的责任。一个国家有这样的栋梁之才必然昌盛，而一个企业如果有这样的栋梁之才，又何愁不能做大做强呢？我们所熟知的海尔集团，就是这样一个强调管理者责任心的企业。1995年，海尔集团的内部报纸《海尔人》报道了一则新闻：海尔洗衣机生产车间的一位质检员在工作中出现了漏检，领导决定对这位员工罚款50元。其后，《海尔人》报发表了“质检员的上级负什么责任”的文章。一针见血地指出：质检员犯了错误，其上级应承担什么责任？该质检员有没有经过严格的培训？上级对她是否进行过考核复审？在处罚的问题上应该贯彻“80／20原则”，即管理上说的“关键的少数制约着次要的多数”。既然20%的干部起了80%的作用，那么出了问题，责任的承担也应照此处理才对。
《海尔人》报在讨论之后又发表评论：《动真格的，先从干部开始——兼论80／20原则》。最后，作为中层干部，那位质检员的上级自己罚了300元，并做了深刻全面的检讨。这也促使他对整个质检体系进行反思和改革，积极制定新的规章制度。海尔的这种做法充分体现了对管理者责任感的重视。在这一点上，中国真皮鞋王、著名企业奥康集团的做法和海尔十分相似。在奥康集团，下级犯错，上级必须负连带责任。如员工旷工、迟到、早退、上班时间上网聊天等，除了要对本人进行罚款之外，还要对员工的直接领导者进行双倍的罚款。有一次，一位经理因为几位下属上班时在网上聊天，被重罚了2000元。下属犯了错误，一定有上级的疏忽。权力越大，要承担的责任也越大。否则，凭什么服众，又凭什么得到上司的信赖和下属的拥护？要避免“三拍”，最关键的就是要具有高度的责任心。一位有责任心的中层管理者，会从长远和全局的角度着想，不会轻易做出拍脑袋决策的事。当自己做不到的时候，他不会轻易许诺、拍胸脯。当出现问题的时候，他不会推卸责任甚至一走了之，而是敢于担当。
春秋战国时期，晋国有一名叫李离的法官。他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之词，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪。晋文公安慰他说：“官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。”李离却说：“我平时没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来？”最后，他还是选择了以死赎罪。如果每一位中层管理者都能像李离那样，视责任如生命，那又怎么会出现“三拍”的现象呢？一流的中层管理者清楚地懂得，对集体负责、对工作负责、对上级和下属负责，其实恰恰就是对自己最大的负责，能为自己获得最大的发展机会。
（六）承担是发展的加速器
中层管理者如何才能更快地发展？要想有大发展，必须要敢于承担，因为承担是发展的加速器！在领导者眼中，中层管理者的承担力尤为重要，它代表了一位中层管理者的能力水平，也显示了自身的潜力。而我们认为，承担包含着三方面的内容：毛遂自荐这是最常见的一种承担方式。在组织需要的时候，主动请缨，不仅为组织贡献了力量，更在上级心目中留下深刻的印象。现任微软公司亚洲研究院高校合作部总监的宋罗兰，最初只是微软技术中心的一个经理。她之所以迅速成为微软的高层，就源于她毛遂自荐，能够主动承担。微软总部曾启动了一个项目，外包给中国的合作伙伴，这个项目非常重要，但同时也很棘手，因为时间紧急而且资源不足。到底该由谁来负责这个项目呢？公司领导左思右想，仍没有找到合适的人选。就在这时，公司意外地收到了一封毛遂自荐的信。写信的就是宋罗兰，当时她还在微软做部门经理。她在信中写道：“虽然我没有这方面的经验，但是我曾在公司多个部门工作，而且学习很快。我愿意用我自己的时间帮公司把这件事情做好。我不需要酬劳，我也不是申请工作，我只是希望为中国做点事情。公司选择我没有风险，因为我至少可以把每个细节都想清楚，这样可以节约公司的时间。”就这样，这项重要的工作就落到这位“业余人士”的手上。尽管难度很大，但宋罗兰还是凭着自己的努力，将这块硬骨头给啃了下来。几个月后，当公司成立了一个部门专门来负责这个项目时，宋罗兰又毫无怨言地把所有的工作交给了新部门。正因为她创造了一个良好的开局，所以微软在后来的三年中提供给中国的外包业务量比原来增加了三倍。后来，微软亚洲研究院有一个很好的工作机会，考虑到上次宋罗兰在毛遂自荐中表现出来的工作能力和敢于挑大梁的精神，公司毫不犹豫地将这个难得的机会交给了这位勇敢的“志愿者”。
毫不夸张地说，宋罗兰在几年之内，就能够有如此大的发展，完全得益于她主动承担工作，甚至承担本来不属于她的工作。不少中层管理者都有这样一种错误的观念：只要管好自己的部门就行，至于其他部门和全局的发展、决策等，都不是自己该操心的事。就算有了难题和问题，自有高层去处理，藏拙守本才是最重要的。但任何一个组织的领导，不仅期望中层管理者做好自己分内的事，还希望他能够在关键时刻，从大局着眼，主动挑起大梁。这样的中层管理者，在领导眼中，无疑是最有分量的。敢做别人不愿做的事情敢做别人不愿做的事，有几点好处：一是提升自己的能力；二是为组织探索新的发展方向；三是让领导看到你的潜力及魄力。青岛海尔空调电子有限公司的总经理杜光林，就曾经是一名这样的中层。在成为总经理之前，杜光林一直在从事研发工作。直到2002年，他将目光盯向了海梅事业部。当时，海梅事业部的发展正处于低谷，大家都唯恐避之不及，谁也不愿意到这个部门来工作，杜光林却主动要求去海梅事业部工作。大家知道后，都特别不理解，这样一个谁也不愿意接手的烂摊子，他去做什么呢？有些人甚至还开玩笑说：“杜光林，你可不要站着进去，躺着出来！”但是，杜光林却有自己的主意：只要用心做，就没有克服不了的困难！得到领导的批准后，杜光林满怀豪情地到海梅事业部走马上任了。成为事业部部长后，杜光林立即进行大刀阔斧的改革，坚决淘汰不合格者。很快，部门的士气开始高涨。有效的内部管理很好地配合了外部市场的开发。而且杜光林在选择产品的时候，每次都要下很大的工夫琢磨：有差异的产品才有市场，所以绝不能跟风模仿，而是要有自己的特点。
在这样的思想指导下，事业部研制生产出了“高速甩干，一晾可穿”的滚筒洗衣机，为提高海尔洗衣机的市场占有率立下了奇功。在杜光林的努力下，海梅事业部从一个问题部门，成为海尔数一数二的优秀部门。杜光林也因此受到领导重视，被任命为青岛海尔空调电子有限公司的总经理。别人不愿意做的事情，在领导者心中，也是一个难题。此时，你若能承担，无疑帮助上级医好了一块心病。别人最不愿做的事你愿意做，才能体现你的境界；别人最不敢做的事你敢做，才能显示你的才能和魄力。承担得越多，获得的信任越大一流的中层管理者，必然最有承担力。如果我们承担得越多，领导对我们的信任也就越大。在这一点上，著名的巴顿将军就给所有的中层管理者起到了表率作用。在诺曼底战役的时候，盟军总司令艾森豪威尔任命了一个军官到第三集团军当师长。巴顿就是第三集团军的司令。当巴顿听说这个消息后，立即表示反对。巴顿认为这个人很无能，不愿意让他在自己手下工作，但艾森豪威尔仍一意孤行。此后不久，巴顿最担忧的事发生了。这位军官果然把事情搞得一团糟，打了败仗。这时，艾森豪威尔意识到问题的严重性，就命令那个军官辞职。巴顿却表示“绝不让他辞职”，这大大出乎所有人的意料。
在一开始，最先提出不让这位军官任职的就是巴顿，而此时，他又不愿意辞退这位无能的将军了。面对艾森豪威尔的质疑，巴顿斩钉截铁地给出了这样的回答：“虽然他表现不佳，但那时他是你们多余的军官之一，而现在他是我的部下，我就要承担他的一切，无论好坏。我会尽全力使他成为合格的将军！”此话一出，所有人都为之动容，而那位军官，更是对巴顿非常感激，从此奋发努力，真的成为一名合格的将军。巴顿将军的这个做法，产生了三大效用：其一，使那位军官对他心存感激，奋发向上，成为真正的可用之才；其二，让其他人愿意围在他身边，死心塌地地听从号令；其三，让上级对他刮目相看，认为他是一个不会推卸责任、勇于担当的好中层。在巴顿将军身上，有一个鲜明的特点：非常善于将一群乌合之众，打造成一支所向披靡的铁军。看了上面那个故事，你就不难明白，为什么巴顿将军能够做到这一点了。对上级，巴顿无限忠诚，而对下级，又非常有承担力。这样的中层，上级信任，下级拥护，理所当然地拥有最广阔的发展前景。综上所述，一流的中层必是最有承担力的中层。他们不但对自己工作范畴之内的事情尽职尽责，更会主动承担额外的工作。正是这样的承担力，让他们获得了快速发展的机会。
其实，中层管理者的承担力，也是我们第一节所说的境界的体现。它能够加速我们的发展，使我们迅速脱颖而出，成为组织的栋梁之才！在大多数人的印象中，领导者最欣赏的是“忠臣”式的中层。但实际上，仅有“忠”，已经不能适应时代的发展。最好的中层，不仅是忠臣，更要是能臣！“忠诚”固然重要，但如果少了“能力”，就永远停留在一个层面上，既不能推动组织的发展，也无法让自己再上一个台阶。因此，作为一流的中层管理者，必须具备“忠能”的双重素质。
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